Agile Adakah Merosakkan Produk Anda

Usaha untuk pasukan kecil, cepat, dan autonomi menghasilkan pengalaman yang berpecah, mengelirukan, dan teratur.

Ilustrasi oleh Joan LeMay

Masalah di Syurga

Dalam kerja saya sebagai jurulatih dan perunding produk, soalan pertama yang biasanya saya tanyakan ialah, "Bagaimana kita boleh menjadi lebih seperti [syarikat teknologi terkenal X]?" Soalan ini telah dijawab banyak kali dalam kajian kes yang dipublikasikan dengan baik, seperti "Pasukan dua pizza" Amazon, model "skuad, suku, bab, dan guild" Spotify, dan Facebook sejak "bersara bergerak cepat dan memecah" mantra. Diambil secara keseluruhannya, kisah-kisah ini memberikan gambaran yang menggembirakan tentang perkembangan produk seperti dalam syarikat-syarikat digital terbaik: pasukan kecil, autonomi yang beroperasi pada kelajuan kilat.

Idea kecil, pasukan autonomi - teras kepada metodologi Agile yang digunakan oleh syarikat teknologi moden - menawarkan alternatif menarik kepada struktur birokrasi, komando dan kawalan yang masih menguasai dunia korporat. Walau bagaimanapun, pendekatan ini juga membawa risiko besar: bahawa produk yang dihasilkan oleh pasukan kecil, autonomi akan merasa seperti set kecil ciri-ciri autonomi yang terputus.

Bahagian

Untuk contoh dunia anti-corak ini, seseorang tidak perlu melihat lebih jauh daripada produk utama yang dibuat oleh beberapa syarikat digital "terbaik". (Lihat bahagian "Terokai" di laman utama Facebook untuk contoh yang sangat baik, atau cuba navigasi dengan lancar antara produk yang dahulu dikenali sebagai "Google Apps.") Apabila produk digital berkembang lebih besar dan lebih kompleks, kita melihat ke luar ciri-ciri individu dan berfikir tentang bagaimana ciri-ciri itu bergabung untuk mencipta pengalaman yang lancar dan kohesif. Dan berbuat demikian akan memerlukan mengakui bahawa kebergantungan sangat yang memperlambat kerja kecil, pasukan autonomi kadang-kadang dapat menjadi baik bagi para pelanggan yang akhirnya ditugaskan oleh tim.

Kelajuan Operasi vs. Keperluan Pelanggan

Prinsip-prinsip dan amalan pergerakan Agile telah terbukti terutamanya menarik kepada organisasi yang ingin bersaing dengan dunia yang cepat berubah. Dan, tanpa ragu, memecah pasukan yang besar dan saling bergantung kepada pasukan autonomi kecil mungkin meningkatkan kelajuan di mana setiap pasukan boleh melepaskan penambahbaikan pada sekeping produk tertentu yang bertanggungjawab.

Masalahnya, ternyata, geseran dalaman yang dikeluarkan oleh pasukan autonomi kecil masih sering dirasakan oleh pelanggan luar. Artikel ulasan Perniagaan Harvard 2013 yang disebut "Kebenaran tentang Pengalaman Pelanggan" membuat titik kritis yang sering hilang dalam perbualan tentang tim kecil dan otonom: dari sudut pandang pelanggan, bahagian terpenting dari suatu produk sering bukan ciri-ciri individu, tetapi bagaimana ciri-ciri tersebut bersatu untuk mewujudkan pengalaman yang lancar dan kohesif.

Pengkajian, keutamaan, dan pelaksanaan kerja itu semestinya melibatkan koordinasi yang tinggi di antara dan di seluruh pasukan - dan penyelarasan memerlukan masa dan usaha. Bagi organisasi yang mengukur kejayaan setiap pasukan dengan kelajuan operasi kerja mereka, ini dapat mencetuskan kemerosotan antara kerja yang paling penting kepada pelanggan dan kerja yang setiap pasukan autonomi kecil mungkin diberi keutamaan. Ini akhirnya menimbulkan persoalan: apakah autonomi adalah matlamat yang ingin kita lakukan?

Meletakkannya Kembali Bersama

Memecah produk-produk besar ke dalam kepingan-kepingan yang kecil dan mudah diurus bukanlah tugas yang mudah - tetapi meletakkan kepingan-kepingan tersebut bersama-sama, ternyata lebih sukar. Rangka kerangka Agile yang banyak direka bentuk untuk mengimbangi autonomi berskala kecil dengan koordinasi gambar besar. Tetapi langkah terpenting ke arah menjaga pasukan kecil yang disambungkan dan diselaraskan, seperti yang saya dapati semasa menyelidik buku terbaru saya Agile for Everybody, adalah kurang daripada carta dan rangka kerja org daripada satu kolaborasi dan budaya. Sebagai Spotify VP Pertumbuhan dan Pemasaran Mayur Gupta memberitahu saya:

Apabila orang merujuk kepada model Spotify, mereka biasanya bercakap mengenai kesatuan, suku, dan bab. Tetapi itu hanya upacara. Saya tidak percaya bahawa anda memecahkan halangan dengan menukar garis pelaporan. Apabila anda mempunyai pasukan yang benar-benar bersilang, pelaporan garis menjadi tidak relevan .... Semasa anda meneruskan hidup dan kerjaya anda, anda menyedari bahawa apa yang benar-benar mendorong perubahan ini adalah budaya.

Dalam erti kata lain, hanya meningkal semula carta org anda untuk mengikuti "Model Spotify" (atau mana-mana model untuk perkara itu) tidak akan benar-benar mencipta budaya yang telah menyebabkan Spotify - atau mana-mana syarikat "terbaik dalam kelas" kemenangan terbesar. Daripada mengikuti satu model operasi sedia ada, hampir setiap kisah kejayaan yang saya dengar ketika meneliti Agile untuk Semua Orang mengikuti tiga prinsip panduan utama:

  • Bermula dengan pelanggan dan keperluan mereka, bukan dengan matlamat yang berpusatkan syarikat
  • Bekerjasama awal dan seringkali merentasi beberapa pasukan (tanpa mengira bagaimana pasukan tersebut secara formal dianjurkan), untuk mengenal pasti peluang besar serta kebergantungan taktikal
  • Perancangan untuk ketidakpastian sebenarnya memasukkan maklumat baru sebagai projek berjalan

Pasukan dan organisasi yang benar-benar memeluk prinsip-prinsip ini bukan sahaja dapat merobohkan cabaran besar ke dalam bahagian yang lebih kecil, tetapi juga untuk memikirkan semula secara semula bagaimana kepingan-kepingan tersebut sesuai bersama. Matlamat mereka bukan untuk mencapai kelajuan operasi atau autonomi tulen, tetapi untuk bekerja sama untuk menyelesaikan masalah terbesar dan paling penting yang dihadapi oleh pelanggan mereka.

Jalan Teruskan: Dari Peluru Perak ke Pertubuhan Anjal

Tajuk artikel ini bertujuan untuk menjadi provokatif, tetapi ia juga bercakap dengan kebenaran penting: mana-mana organisasi yang terlalu tertumpu pada matlamat operasi, matlamat syarikat seperti kelajuan, otonomi, atau "mengikuti aturan-aturan kerangka Agile," berjalan risiko menarik lebih jauh dari pelanggannya. Walaupun usaha untuk mengeluarkan geseran dalaman adalah yang layak, kita mesti mula dengan memahami geseran luaran yang dialami oleh pelanggan kami, dan bekerja dengan gigih (dan secara kolaboratif) untuk mengurangkan geseran tersebut.

Berikut adalah beberapa langkah yang boleh diambil oleh organisasi anda untuk mengelak daripada mengejar kelajuan dan autonomi dengan mengorbankan pengalaman pelanggan:

  • Menentang keinginan untuk mengukur kemajuan dengan ketat oleh kelajuan operasi (iaitu, kekerapan pelepasan atau garisan kod). Sebaliknya, fikirkan tentang kelajuan dari pandangan pelanggan anda - adakah anda membantu mereka mencapai matlamat mereka dengan cepat dan mudah? Atau adakah anda melambatkan mereka dengan pengalaman yang kompleks dan berpecah-belah?
  • Pastikan insentif individu dan pasukan tidak setempat yang secara tidak langsung tidak menggalakkan mengambil masa dan usaha untuk bekerja di seluruh pasukan.
  • Jelas membezakan "kebergantungan yang baik" (iaitu peluang untuk menggabungkan usaha atau ciri ke dalam pengalaman yang lancar untuk pelanggan) dari "kebergantungan buruk" (iaitu, ketergantungan yang perlahan-lahan melambatkan keupayaan organisasi untuk memenuhi keperluan pelanggan). Sangat berhati-hati dalam mencari situasi di mana beberapa pasukan melakukan kerja duplikat atau berlebihan, masalah umum di kalangan organisasi yang berusaha menghapuskan kebergantungan dan memupuk autonomi.
  • Berhati-hati dengan menangkap semua menu dan senarai (seperti "Explore" Facebook) yang boleh menjadi tempat lambakan untuk ciri yang terputus. Ingat bahawa setiap item baru yang anda letakkan di depan pelanggan anda akan mendapat kos untuk masa dan perhatian mereka.
  • Di luar "Ketangkasan," organisasi yang paling berjaya benar-benar anjal; iaitu, mereka boleh dengan cepat berputar corak dan struktur organisasi baru tanpa reorg besar secara besar-besaran. Satu cara segera untuk membina keanjalan ini ialah membentuk "Pasukan SWAT" sementara dengan wakil dari pelbagai peringkat, fungsi, dan pasukan berasaskan ciri, ditugaskan secara jelas dengan melihat bagaimana kerja-kerja pasukan individu ini dapat bergabung untuk mewujudkan pengalaman pelanggan yang lebih baik. Sebagai bonus tambahan, cuba tentukan pasukan semacam itu tugas sepenuhnya mencipta semula keseluruhan produk dari awal, tanpa mengira set ciri sedia ada. (Saya akan menulis lebih lanjut tentang organisasi elastik dan pendekatan "Pasukan SWAT" dalam artikel masa depan.)

Untuk maklumat lanjut tentang perkara ini, saya harap anda akan menyemak buku baru saya Agile for Everyone. Seperti biasa, jangan ragu untuk berhubung langsung dengan saya di [email protected] jika anda mempunyai sebarang pemikiran, tip, atau cadangan!